La philosophie

I 1. Penser sur le long terme

Pour être agile, tout est optionnel sauf ça... « The heart and soul of the toyota way ».

• Il est très difficile de créer une culture, d'améliorer les mentalités (5? 10 ans?).
• Créer de la valeur / respect
• Être maître de son destin, se remettre en question, accepter la responsabilité de sa conduite.
• Maintenir et améliorer les compétences pour ajouter de la valeur (amélioration continue).

Les processus

II 2.1 Fluidité / Débit / Flux continu

• Le principe est de diminuer les gaspillages (MUDA) et donc les temps d'attente entre chaque étape de développement d'un produit afin de faire remonter les problèmes qui surviennent le plus rapidement possible. Ainsi, il y a un flux continu de fonctionnalités qui sortent du système (donc retour sur investissement dès le départ).
• L'attente, les transports, les mouvements et les manipulations ne sont que gaspillages. Une amélioration peut être de rapprocher pour une meilleure communication, ainsi les informations mettront moins de temps d'aller d'un point à un autre.

III 2.2 Production à la demande / la demande tire la production / Pull

• Tout le monde travaille au rythme de son client, on ne crée pas ce qui n'est pas utilisé. C'est la demande d'une fonctionnalité qui va entraîner sa recette, donc sa réalisation donc sa conception. Si trop de fonctionnalités sont produites (muda), cela crée un écart entre les besoins écrits et les besoins réel du client. => Just in time
• Ce principe rejoint celui des stocks d'un supermarché: c'est parce qu'un consommateur prend un produit sur une étagère que ce produit sera remplacé par un du stock.
• Le gaspillage ici est la surproduction ou la réalisation de fonctionnalités non utilisées.
• Ce principe est utilisé dans la méthodologie de "Kanban" http://www.touilleur-express.fr/2008/11/08/kanban-ou-scrum/

IV 2.3 Production constante et lissée / Heijunka / Endurance / Rythme soutenable

• Le "muri" est la surcharge de travail menant à l'épuisement de la personne réalisant. Le "mura" est le principe de la charge de travail changeante dans le temps. Ce sont deux conditions à éviter, le plus important étant de conserver un rythme soutenable et soutenu.

V 2.4 L'automatisation avec une touche humaine / Jidoka

• Principe du « Stop the line »: il faut détecter les problèmes au plus vite (mise en place de TU dans le cadre du développement logiciel) et arrêter la production tant que le problème n'est pas réglé, la qualité ne doit pas être négligée. « Il n'y a que des petits problèmes dans une équipe agile ».

VI 2.5 Tâches standardisées

• Un standard ne doit pas être figé, il doit pouvoir évoluer. Il faut donner du pouvoir aux employés pour faire améliorer les standards: utiliser la créativité des gens et implémenter les idées. Le gaspillage serait de ne pas tenir compte de ce potentiel (- de robots, + de suggestions).
• Il faut par exemple mettre en place des tests unitaires et toujours prendre le temps de bien faire les choses (discipline).
• Une formule 1 est agile et rapide, elle est entourée d'une très bonne équipe (la mécanique doit être parfaite).

VII 2.6 Contrôles visuels

• Utiliser la transparence et les contrôles visuels (Andon: lampes en papier au japon), aucun problème ne doit être camouflé ni caché, il faut rendre l'information visible. Privilégier les grands affichages: burdown chart, taskboard: permet de voir les anomalies au plus vite mais aussi les bonnes nouvelles.
• Les contrôles visuels doivent être simples et efficaces.

VIII 2.7 Utiliser des technologies et méthodes fiables

• La technologie doit servir les personnes et les processus et pas l'inverse.
• La technologie doit stimuler la recherche: solution existante => amélioration incrémentale => percée radicale.
• Ne pas utiliser des technologies qui peuvent déstabiliser, encourager l'émergence de nouvelles technologies qui pourraient améliorer les flux des processus.

Les personnes

IX 3.1 Faire grandir les leaders

• Il est plus judicieux de faire émerger des leaders au sein d'un même équipe plutôt que d'en embaucher: une personne interne à l'équipe partage la philosophie de l'entreprise et comprend les process internes et le travail au quotidien. « Chaque chef devrait former 2 personnes en dessous de lui pour le remplacer ». (Senseï / Coach)

X 3.2 Faire monter en compétences des personnes de qualité

• Le travail d'équipe doit être enseigné, chacun doit apprendre à travailler avec l'autre, c'est par ce biais que les équipiers monteront en compétence: amélioration de la qualité et de la productivité (répandre la connaissance).
• Ces personnes exceptionnelles d'une équipe doivent être sélectionnées en amont, par la suite, leurs compétences et connaissances doivent être sans cesse améliorées: formation continue, formation sur le terrain, coaching, compétences dans plusieurs domaines (« généralistes spécialistes ») etc.

XI 3.3 Défier, respecter et aider les partenaires

• Le respect de ses partenaires est une règle essentielle, ils doivent être traités comme s'il faisaient partie intégrante de votre business.
• Mettre en place des équipes intégrées et auto-gérées (testeurs et autres acteurs investis dès le début du projet). Obeya = grande salle avec les informations essentielles au vu de tout le monde.

L'amélioration

XII 4.1 Allez toujours voir sur le terrain / Genshi Genbutsu

• Genbu = le lieu du crime.
• Résoudre les problèmes en se rendant sur le terrain, à la source, en observant et vérifiant par soi-même.
• Exemple d'un processus de la poste belge (Pascal VC): le transport du courrier entre deux points était très long, en effet, il y avait un mur entre l'administration et la pesée. Il a suffit de demander une porte.
• Mesurer le temps de travail et le temps d'attente: optimiser les processus c'est diminuer le temps d'attente.
• Hourensou = épinards - Hou Kaku = Rapporter / Ren Raku = Informer / Sou Dan = Consulter (les 3 questions)

XIII 4.2 Prenez des décisions bien considérées en consensus / Nemawashi

• Considérer toutes les alternatives avant de prendre une décision. Retarder l'engagement = Real Options.
• Discuter des problèmes et des solutions avec toutes les personnes impliquées (« Nemawashi »): trouver un consensus peut être long mais est essentiel. L'implémentation n'en sera que plus rapide puisque tout le monde partagera le même objectif et le comprendra.

XIV 4.3 Réflection et amélioration / Hanseï et Kaïzen

• Hanseï = au coin « réfléchi à ce que tu as fais tant que tu n'as pas compris »
• Kaïzen = amélioration continue (les 5 pourquoi = comprendre les raisons profondes, poka yoke = trouver une vraie solution au problème).

Cet article a été réalisé suite à une présentation sur Lean par Zenika et sera enrichi avec de nouveaux éléments dès que j'en apprendrai plus. Je le publie dans son état actuel même s'il n'est pas complètement finalisé.